22 мая состоялась рабочая встреча профсоюзного актива с разработчиками системы оплаты труда на ИАЭС.
Как известно, Игналинская атомная электростанция заключила с вильнюсским ЗАО «Civitta» договор публичной закупки услуги по оценке рабочего места/ должности персонала и созданию системы оплаты труда на основании выводов внешних консультантов. ЗАО «Civitta», в свою очередь, привлекла к работе над проектом и другие компании, специализирующиеся в области оплаты труда.
В конце апреля консультантами был подготовлен промежуточный отчет I этапа осуществляемого проекта — по оценке рабочих мест/ должностей персонала. Он уже прошел обсуждение в руководящем звене предприятия и идет его согласование в CPVA.
Встреча с профсоюзным активом была организована по инициативе Объединенного представительства станционных профсоюзов. А со стороны проектантов в ней приняли участие консультанты ЗАО «Civitta» Эрвинас Шкикунас и Сакалас Городецкис, а также сотрудник консалтинговой компании OD&M Жильвинас Акялис. .
Эксперты рассказали, как проходил первый этап работы над проектом — процесс оценивания должностей. Этот этап начался два месяца назад и включал в себя сбор информации, множество встреч и не только с руководителями подразделений, но и с рядовыми работниками, представляющими разные должности, изучение действующих на предприятии должностных инструкций, постоянное взаимодействие с сотрудниками отдела персонала и т. д.
Когда вся информация была собрана, была сделана оценка каждого рабочего места, для каждой должности установлена методика, индекс, которые позволяют отнести ее к той или иной категории.
Сами проектанты считают проделанную работу достаточно объемной и кропотливой, уверены в ее хорошем качественном уровне. А для того, чтобы результаты были еще объективнее, «прошлись» по второму кругу, то есть, встретились еще раз с руководителями, чтобы получить их замечания, а также, возможно, какую-то дополнительную информацию. Выслушав руководителей подразделений, консультанты с какими-то замечаниями согласились и готовы внести коррективы в отчет, но в каких-то случаях остались при своем мнении, считая его правильным.
При этом они подчеркивают, что сделанная ими оценка рабочих мест — не догма. Предприятие — живой организм, здесь постоянно идут перемены: какие-то должности исчезают, а с появлением новых задач и функций потребуется появление новых должностей. Поэтому советуют, чтобы процесс оценки должностей стал одним из постоянных предметов деятельности отдела персонала.
В целом, масштаб работы можно прокомментировать так.
Сделана оценка 742 рабочих мест. Столько есть организационных единиц, столько позиций в сегодняшней структуре предприятия. И если распределить их по трем уровням карьеры, то получится, что позиций руководителей -116, специалистов — 357, рабочих и обслуживающего персонала — 269. Разумеется, численность рабочих является большей, чем численность других групп, но в одной позиции рабочих может быть большее количество людей, чем, например, в одной позиции специалистов.
Из этих 742 позиций консультанты определили, что 550 можно разложить на типичные роли, то есть, оценивать не каждую типичную позицию, а 76 типичных ролей, которые имеются в разных подразделениях. Например, слесарь 4 разряда — такая позиция объединяет несколько организационных единиц, поэтому можно вывести типичную роль, к которой приравниваются слесари в других подразделениях.
А вот оставшиеся 192 позиции были выведены как уникальные. Большее количество их составляют руководители, поскольку их функции, хотя бы в некоторой степени, но различаются.
Проектанты рассказали, какие подходы и инструменты они использовали при составлении методики. Материал этот специфичен и довольно трудно воспринимается неподготовленным человеком. Поэтому мы не будем здесь углубляться в детали, остановимся лишь на узловых моментах.
Методика такова, что должности должны оцениваться непосредственно в рамках своей категории. То есть, при оценке руководителей не применяются те же критерии, по которым оцениваются специалисты. Потом в рамках своего уровня карьеры определяется комплексная оценка позиции по ранее согласованным 9 организационным факторам, которые оцениваются по 20 описательным терминам.
Для каждой оцениваемой должности нужно найти самое подходящее описание, и тогда станет понятно, к какому уровню ее отнести.
Методика предусматривает 6 уровней для руководителей, столько же для специалистов и 4 главных уровня для рабочих и обслуживающего персонала. Поскольку наше предприятие довольно большое, возникла необходимость введения еще и промежуточных уровней.
Консультанты признались, что, несмотря на свой немалый опыт в данной сфере, им не приходилось до сих пор иметь дело с такой организационной структурой, которая действует на ИАЭС.
Они охарактеризовали ее как «армейскую, идеологическую, иерархическую», назвав «наследием старых времен». Пояснение дали такое: «У вас существуют четкие уровни компетенции. Каждый руководитель лучше знает свою область деятельности, но мало владеет ситуацией в целом по предприятию. Например, он не может сравнить имеющиеся в его подразделении должности с аналогичными должностями в других подразделениях. В результате, имеет место такая картина: имеются 6-7 должностей секретарей с разными названиями, но, практически, с одинаковыми функциями».
Отметили, что ИАЭС- очень не типичное производственное предприятие по распределению позиций: 111 руководителей, 780 специалистов и 1130 рабочих и обслуживающего персонала. «Если отобразить эти пропорции в виде пирамиды, то она получается неправильной. Такое распределение категорий в процентном отношении не характерно для производственной организации. Там доминируют рабочие, а специалисты составляют только инженерные должности. У вас же слишком много специалистов для предприятия, общей численностью в 2 тыс. человек. Эти пропорции говорят о том, что вы являетесь высокотехнологичной компанией.»
Вскоре разговор на встрече перешел в дискуссионное русло.
Как выяснилось из дискуссии, разделение персонала на 3 категории по предлагаемой методике и то разделение, которое имеет место согласно существующей структуре, не совсем совпадают. Например, руководитель не самой высокой категории (руководитель группы, проекта) может попасть в разряд специалистов, а некоторые специалисты в самом низком уровне могут попасть в обслуживающий персонал.
Профсоюзники высказали опасение по поводу возможного субъективного подхода руководителей в установлении категории работника.
Консультанты признали, что такой риск может быть, и объяснили, что в методике предусмотрены предохранители, которые позволят избежать субъективизма. Они выразили надежду, что дополнительный эффект разрабатываемого проекта будет в том, что отдел персонала начнет понемногу оптимизировать номенклатуру названий должностей. «На 2 тыс. работников 742 должностных описания — при таком раскладе трудно выстроить изменение структуры предприятия, потому что, практически, каждый второй работник имеет уникальную должность. Этого не должно быть. Для вашей организации было бы нормально иметь 300 должностей»,- посоветовали они.
— Учитывается ли в вашей методике стаж работы на предприятии?
-Методика этого не учитывает. Она оценивает вес должности, и он одинаков, независимо от стажа. Вес должности, хотя и основной, но лишь один из факторов, определяющих уровень оплаты труда. Затем идут квалификация, компетенция, навыки, знания, результат деятельности работника, влияющий на результаты общей деятельности предприятия и т.д. Все эти составляющие должны найти отражение в системе оплаты труда.
-Есть ли уже проект оценки конкретных должностей?
-Да, в черновом варианте он есть, но поскольку мы получили некоторые замечания от руководителей подразделений, решили еще раз проверить, кое-что откорректировать. Но скоро он станет доступен для ознакомления с ним работников станции.
Конечно, самая интересная часть проекта — это конкретные рекомендации по созданию системы оплаты труда, структуры заработной платы и конкретным размерам месячных окладов. Это задачи уже II этапа. Забегая вперед, участники встречи коснулись и этой темы. Оказывается проектанты уже работают над этими вопросами, в частности, сделан сравнительный анализ размеров месячных окладов на ИАЭС со средними показателями на рынке труда в Литве и получены интересные данные.
Запланировано провести такое же сравнение с рынками труда в соседних Латвии и Эстонии, а также проанализировать, как отличаются зарплаты работников Чернобыльской АЭС от средних по рынку Украины.
-Почему Украина, а не одна из стран ЕС, хотя бы Восточной Европы: Болгарии, Словении, где также идет процесс вывода ядерных блоков из эксплуатации?
Напомним, что этот вопрос уже звучал на встрече профактива с генеральным директором ИАЭС. Он тогда переадресовал вопрос экспертам. И вот что они отвечают:»Чернобыль взят потому, что структура и должности там аналогичные».
-«Но при сравнении с ЧАЭС имейте в виду, что там, в отличие от нас, сохранены удлиненный (до 52 дней) отпуск, 13-я зарплата другие льготы, которые .дополняют заработную плату»,- напомнили профсоюзники.
«Нам это известно, — подтвердили проектанты. — Мы стараемся найти данные по другим странам, но у нас нет такой возможности. Если вы по своим профсоюзным каналам сможете получить такую информацию и поделиться ею с нами, мы будем очень признательны.»
Представителей профсоюзов интересовало, какая будет разница в зарплатах нижестоящей и вышестоящей должностей? Какие мотивационные рычаги предусматриваются в новой системе оплаты труда. А главное, готова ли сама станция (в том числе, и в плане компетенции непосредственных разработчиков системы оплаты труда) принять к действию рекомендации экспертов? Будет ли востребован этот продукт, получит ли он поддержку в министерстве и правительстве?
Но это уже темы следующей встречи, которая должна состояться после завершения проекта. А закончить его эксперты обещают уже в июле.
А пока они поблагодарили представителей работников за полезный разговор и попросили представить в письменном виде замечания и предложения по первому этапу проекта.
Подготовила Зоя Шупаева, специалист по информированию НП ИАЭС